Los pasos de una planificación trans-formativa

La situación descrita.

El punto de partida de la planificación es el contacto con la realidad pastoral tal como es. No queremos comenzar desde el texto de la oficina de mentalidad de gestión que a menudo implica una organización aséptica, perfecta en papel, separada del mundo y animada por los burócratas. Pensemos más bien en Jesús, la Palabra hecha Hombre, que camina por las calles, ve las situaciones concretas de las personas que conoce, las comprende a partir del encuentro, no a partir de estadísticas (que en cualquier caso, en situaciones pastorales concretas, es útil, pero no como un punto de partida).

La dinámica de la reunión de planificación en este punto debería alentar la participación de todos los subgrupos de trabajo o de interés dentro de la comunidad. Las motivaciones de los participantes varían y pueden estar relacionadas con la curiosidad, la presión para resolver un problema, los componentes relacionales, el deber de participar, etc. La atención a las diferentes motivaciones es importante, especialmente por parte del facilitador de todo el proceso de diseño.

El momento de describir la situación tiene como objetivo resaltar los diversos tipos de conocimiento sobre la realidad. En el pasado, se enfatizó el conocimiento científico, estadístico y sociológico sobre la condición del territorio y sobre los desafíos actuales (incluso demasiado).

Consideramos importante integrar el conocimiento que tiende hacia una cierta objetividad con otro conocimiento del cual los miembros de la comunidad son portadores, con sus experiencias y diferentes puntos de vista. Es deseable no "criticar" las diversas contribuciones, sino recopilarlas y "hacer que convivan juntas". Al estar todavía en una fase de lluvia de ideas descriptiva, es aconsejable evitar interpretaciones, atribuciones de culpa y autorreferencia excesiva. Se pueden mejorar las siguientes fuentes y tipos de conocimiento:

- conocimiento histórico del ambiente, de la estructura pastoral de referencia (parroquia, oratoria, escuela, etc.) que incluye la evaluación de proyectos anteriores. Además de comprobar los resultados obtenidos, es importante prestar atención también a los procesos de crecimiento de los jóvenes;
- conocimiento no solo de los desafíos sino también de los recursos presentes (y faltantes) en la comunidad. Es importante tener una perspectiva realista y aceptar el principio de que, debido a los recursos limitados, no podremos enfrentar todos los desafíos del territorio;
- "viajes de aprendizaje" hacia otras realidades pastorales y educativas, o en contextos juveniles desconocidos hasta ahora por la mayoría de las personas, pueden abrir nuevos horizontes;
- se vuelve significativo recibir comentarios también de los padres de los jóvenes y de otras instituciones educativas del territorio (stakeholders), ya que pueden aportar visiones disonantes y nuevas miradas;
- análisis sociológicos y demográficos de la condición juvenil;
- tendencias culturales actuales que influyen en el cuidado y la educación pastoral;
- políticas educativas y pastorales que influyen en los procesos pastorales y educativos institucionalizados;
- saber intuitivo sobre las conexiones causales en la realidad educativo-pastoral;
- saber la narrativa de las historias de éxito y fracaso que han tenido un impacto en la realidad pastoral.

En el momento de describir la situación, como en todos los momentos de planificación, hay que mantener un equilibrio entre la atención al resultado y la atención al proceso. En el momento del análisis, el mayor peligro consiste en exagerar con la cantidad y diversidad de los contenidos, con la complejidad interdisciplinaria y la pérdida de motivación relacionada por parte de las personas involucradas. Por lo tanto, los miembros del grupo del proyecto y, sobre todo, el facilitador de la planificación, deben asumir el principio de la imperfección básica de cada conocimiento, sin desear llegar a un análisis perfecto, seguro e integral. Es preferible pasar por más ciclos de diseño con mayor calidad, que tender a un proyecto "perfecto", perdiendo contacto con la experiencia y la motivación de las personas. Recomendamos que cada persona traiga al proceso un número limitado de reflexiones que tengan potencial de generatividad y que no sean solo información.
Recordemos que tanto la ausencia de información significativa como la sobrecarga de información innecesaria son formas típicas de manipular el diseño de un proyecto.

Hay algunas barreras que superar en el proceso de descripción. La primera barrera es "no reconocer lo que vemos", debido a la selectividad cognitiva o ideológica. La segunda barrera es "no decir lo que pensamos", por falta de autoestima, por miedo a ser juzgado o castigado, etc. La tercera barrera nos impide comprender la conexión entre acción y percepción, por lo tanto, "no ver lo que hacemos". Cuando estamos sobrecargados de actividad, no "reflexionamos en acción", actuamos casi como robots por tradición implícita personal o comunitaria.

La interpretación comunitaria

Después de describir la situación, sigue su interpretación en la comunidad que planifica. En el paso anterior, hemos recopilado los diversos aportes sobre la situación de las juventudes, la comunidad, los recursos, pero nos hemos mantenido principalmente en una fase acumulativa de "datos". El segundo paso de la interpretación está conectado a un tema querido por Riccardo Tonelli y desarrollado en Note di Pastorale Giovanile: el modelo hermenéutico de diseño. Las preguntas, los desafíos y los problemas que surgen del análisis de la situación deben leerse a la luz del evento de Dios. Tonelli afirma: «Debemos usar la fe como clave para leer. No puede reemplazar las ciencias descriptivas. Pero estos no pueden prescindir de la fe, cuando quieren decirnos qué necesita el hombre, en lo más profundo de su existencia".

Un componente de la interpretación sigue vinculado a una lógica racional de crítica, confrontación, interpretación hermenéutica de los hechos a la luz de la fe y los criterios del Evangelio y el Magisterio. Sin embargo, es deseable que también se preste atención a la participación emocional de las personas, a su vulnerabilidad, ya que la interpretación toca las formas de ver, hablar y hacer a menudo implícitas y conectadas con la experiencia emocional de las personas. Su comprensión y aclaración de bienvenida se vuelve fundamental porque sin un cambio de sus paradigmas de referencia no hay un cambio transformador, sino solo uno transaccional.

Para interpretar la situación y analizar los paradigmas, es necesario un movimiento dual: cognitivo y emocional. Primero un alejamiento de las propias percepciones y luego un nuevo enfoque de la realidad educativo-pastoral. En la posición de distanciamiento, uno busca aclarar preguntas e intenciones fundamentales. Posteriormente, es útil pasar de la simple comprensión racional a la nueva mirada, que logra maravillarse, para llevar a las personas a una conciencia más iluminada de la situación que traerá una aclaración o la posibilidad de cambiar la pregunta.

En una atmósfera de comunicación genuina y confianza, se puede crear un diálogo "reflexivo" destinado a "ver y pensar juntos". Para que este tipo de diálogo nazca, el grupo que planifica debe pasar de la conversación no conflictiva "hábil" al diálogo a través de una crisis inicial. Pensar juntos se caracteriza por un equilibrio entre la presentación de los propios puntos de vista y sus motivaciones, y la suspensión del juicio y el esfuerzo empático cuando se enfrentan a las ideas de los demás. De esta manera, entra en juego la conceptualización del conocimiento tácito, que difícilmente podría aparecer en la lluvia de ideas de la fase anterior, la descripción de la situación.

La comunidad y el facilitador del proceso tendrán que lidiar con la frustración emocional asociada con la pérdida de certezas. Las ideas y creencias comienzan a dejar de ser absolutas, no hay claridad ni en la dirección a seguir, ni en las teorías a adoptar, ni en las personas a quienes se asignan roles específicos. Pero la frustración es un precio a pagar por poder crear una comunidad a un nivel más profundo, lo que implica confianza, riesgo, imaginación, creatividad y liderazgo colaborativo. Este momento es el tiempo "entre Emaús y Pentecostés", en el que los discípulos viven la conexión de sus experiencias en torno al evento de la muerte y resurrección de Jesús, pero aún no tienen la claridad de la visión y misión que es el fruto del descenso del Espíritu Santo.

La vocación aceptada

En el momento de dar la bienvenida a la vocación, la importancia de la identidad de las personas involucradas en la planificación transformacional con respecto a la atención al proceso y el resultado crece aún más. El momento de la vocación aceptada es la traducción procesal del principio de la primacía de Dios, quien es el autor de la vocación y la misión. La dinámica más profunda del discernimiento comunitario es reconocer la primacía de Dios y planificar en consecuencia a través de los dos modos de acción pasiva. El primer paso es "dejar ir" los elementos superfluos, barreras entre las personas e ideas paralizantes sobre la realidad y el futuro para poder entrar en el segundo paso, "dejar venir" un nuevo futuro que emerge en la convergencia de la comunidad para acoger esta nueva vocación.

A nivel de diálogo en la comunidad, el momento de acoger la vocación requiere un paso al tercer nivel de diálogo generativo. Los participantes están llamados a pensar como una comunidad, es decir, todos se expresan como parte del conjunto con una nueva sensibilidad empática, encontrando elementos descuidados, primero, y generando nuevas perspectivas o escenarios, sin dejar de encontrar la "solución" o afirmando el punto de vista de uno. La calidad y profundidad del diálogo, en un nivel muy alto de confianza, guía a los participantes a través de una "crisis de dolor colectiva", en la que todos perciben su separación de los otros, la imperfección de cada propuesta y de cada discurso y la pobreza de las palabras y los signos.

La red de palabras no puede ser lo suficientemente fina como para capturar las comprensiones sutiles y delicadas que comienzan a surgir; la gente puede caer en un silencio avergonzado. Pero el silencio no es un vacío sin contenido, es una plenitud de riqueza.

En el diálogo generativo a este nivel se supera la lógica lineal de objetivos y logros. Dentro de un proceso de transformación espiritual y pastoral, el objetivo es permitir que surja una nueva conciencia del todo en la comunidad y permitir que una nueva condición interior madure en cada persona.

La aceptación de la vocación ayuda a vincular fuertemente la identidad de la comunidad con la misión pastoral que supera a cada uno de los miembros. Puedes invitar a contar... no más ideas, interpretaciones y análisis de paradigmas, sino historias profundas de transformación personal. La elaboración lingüística de una visión, en cambio, se produce solo en el momento siguiente. La comunidad necesita detenerse por un momento en la nueva identidad y en el nuevo paradigma de un futuro emergente, es decir, en la comunicación "meta-lógica", sin tener que tomar nota en un informe, para formular con precisión los conceptos y tareas. Existe la necesidad de mantener los espacios físicos, temporales y relacionales de la escucha profunda, lo que favorece la desaceleración del impulso reactivo de actuar de inmediato.

La visión experimentada

En el cuarto momento de planificación, la comunidad concretiza la vocación, elabora la visión y realiza pequeños experimentos pastorales prácticos en la dirección indicada por la visión naciente. La visión describe cómo le gustaría ser a la comunidad, no lo que debería hacer. Es importante que la visión de la comunidad, conectada con la vocación transformadora, no sea algo intelectualmente frío, sino algo que entusiasme a los miembros de la comunidad. Es al mismo tiempo algo que los atrae, los estimula y tiene rasgos de realismo. Responde a los deseos y expectativas de la comunidad y, mientras tanto, indica las posibilidades futuras que pueden resultar de los esfuerzos realizados en sinergia.

El paso de formular una visión puede moverse en dos pistas: narración y experimentación. Una vez que se ha superado el paradigma de un diseño técnico, la implementación de los diversos lenguajes y formas de expresarse en la formulación de la visión se convierte en una consecuencia lógica. El momento de la visión experimentada acentúa el componente emocional, trabaja con imágenes, evoca historias fuertes, expresa un "sueño" y, por lo tanto, se coloca en el lugar intermedio que conecta la vocación y la operación. Por lo tanto, se favorecen las expresiones artísticas, visuales y narrativas para crear un contexto interpretativo completo en el que se coloca la vocación al cambio.

La atención no debe dirigirse a la formulación correcta de la visión, siguiendo el principio de "no importa qué es la visión, sino lo que hace". La explicación de los principios siempre se ilustra a través de historias de la vida real o historias fundacionales relacionadas con el principio. Las historias crean el contexto dentro del cual se colocan los principios de gestión bastante generales.

Por lo tanto, la visión formulada no es solo un documento, sino todo un "ecosistema simbólico" construido por narraciones, historias, símbolos y teorías, lo que también implica una cultura organizacional. En este punto, vale la pena recuperar la tradición hagiográfica, a menudo olvidada bajo el peso de biografías histórico-críticas que saben cómo despertar dudas pero son asépticas, no inspiran el discipulado, no estimulan las energías para una imitación creativa. La conexión entre narración y experimentación es ofrecida por algunas teorías de diseño innovadoras. La visión no solo se narra, sino que debe "cristalizarse" en la práctica pastoral.

La visión naciente se experimenta en pequeño, se recopila una primera retroalimentación y los consentimientos necesarios con las estrategias implementadas. Vale la pena crear pequeños "microcosmos" protegidos para que la práctica y la teoría interactúen, antes de operar operativamente las grandes estructuras. Es importante que los experimentos no sean complejos ni estén diseñados de manera demasiado rigurosa, ya que se requieren tiempos de construcción cortos, la estructura es flexible y el experimento puede presentarse en diferentes etapas de evolución. Los experimentos son más útiles para el proceso de aprendizaje que para el cambio real de la condición juvenil a gran escala.

Planificación operativa

El momento de planificación más típico, entendido en el sentido tradicional, es el diseño operativo, centrado más en el "resultado" deseado. Es necesario establecer los objetivos generales que se materializan en la serie procesal de intervenciones, eventos o actividades. Es de mucha utilidad la explicitación clara del grupo de destinatarios, las responsabilidades de las personas y los equipos, el despliegue de recursos y la programación del tiempo.

Dado el contexto altamente variable y "líquido", nuestra perspectiva más integral también acentúa los componentes del proceso del proyecto. La operativa lineal de implementar las actividades para alcanzar una meta es esencial, pero debe equilibrarse con la integración de los elementos de la cultura organizacional y estar de acuerdo con la visión creada previamente. No se necesita mucho para hacer muchas actividades si nuestro sistema organizacional, comunicativo, educativo, económico y motivador es disonante con la visión. Es casi inútil hacer solo una serie de Lectio Divina en la contemplación si el sistema organizativo solo nos empuja hacia el activismo.

Igualmente paralizante sería celebrar reuniones con el objetivo de compartir la responsabilidad con la nueva visión, si el sistema de comunicación se establece "del centro a la periferia" (te digo la visión, solo tienes que escuchar), etc. A menudo, los sistemas organizativos explícitos están en conflicto con los ocultos pero muy reales. Así sucede, por ejemplo, que una democracia pastoral falsa es solo la fachada de un proceder por grupos de influencia, alianzas ocultas y dinámicas no transparentes.

La planificación operativa no es solo el momento de decisión sobre objetivos, intervenciones, sinergias y alineamientos de sistemas. No es suficiente decidir una vez sobre qué hacer y luego dejar de pensar y aprender. Como vimos en el esquema que compara el cambio transaccional y transformador, existe una diferencia sustancial en concebir este paso de la planificación operativa. En el paradigma transaccional se planifica operacionalmente, luego simplemente sigue la ejecución y al final llegamos a la evaluación de los resultados. En el paradigma transformador, el diseño operativo crea un "plan general" que también debe ser detallado y bien estructurado. Esto guía la acción pastoral posterior, pero nunca nos libera de la responsabilidad del continuo discernimiento, adaptación y aprendizaje que son necesarios para la adaptación en la fase de realización.

El estrecho vínculo entre el resultado (tener un proyecto que aclara objetivos, actividades, roles, tareas y recursos) y el proceso (implementación diaria) puede reforzarse con diferentes herramientas. Proponemos reuniones de "triage" como una herramienta interesante, porque utiliza una dinámica de empoderamiento mutuo.

En las reuniones de "triage", que se realizan semanalmente o mensualmente, cada miembro del grupo realiza un breve informe sobre las cuestiones vitales de su campo de responsabilidad, prefiriendo el aspecto de importancia al de urgencia. Posteriormente, buscamos juntos la sinergia en las alternativas que emergen de la realidad y se allana el camino en la forma de realización para facilitar el logro de los objetivos relacionados con la visión. Finalmente, las personas se responsabilizan ante el grupo y en la próxima reunión le informarán.